Page 58 - 《八局·聚力》总第八期

第二组：非常 7+2 队

无意识地去认真做好每一件自己应当 要目标。在建筑领域，客户需求往往
做的事情时，企业的执行力就达到了 被忽略和淡化，这反而应该是我们发

最高的境界。 展的原动力和致胜法宝。因此，客户
经理应该纳入项目“铁三角”体系，

体系升级，让流程再造成为 构建在项目经理统筹下，客户经理、
三
助力企业高效发展的“动力源” 技术经理和商务经理协同发力的项目

管理体系，打造全生命周期循环维护
如任总所讲，人才不是华为的核 机制：在项目承接阶段，由项目经理

心竞争力，对人才的管理能力才是华 带领客户经理统筹营销投标、团队组
为的核心竞争力。在华为培训课程期 建、目标制定等工作；在项目实施阶段，

间，我一直在反思目前公司的人力资 由技术经理主导方案制定实施、过程
源管理流程，如人才流动、干部选拨、 目标达成等工作；在项目交工阶段，

绩效管理、精准激励等方面，有很多 由商务经理主导对量结算、签证审计
方面与战略执行和高效运营的目标不 等工作；在项目保修阶段，由客户经

相符，迫切需要改革和升级。组织运 理继续跟踪客户需求，并及时解决各
作要从以功能为主、项目为辅的弱矩 类问题，争取后续项目承接。

阵向以项目为主、功能为辅的强矩阵 2. 探索制定“人才池”计划。目前，
转变，建立“以项目为中心”的人力 公司新开项目逐年增多，人力资源调

资源管理模型。 配成为亟需解决的难题。有的分公司
1. 重新定义项目“铁三角”。华 为了储备资源不想让本地区的员工流

为的“铁三角”定义为 AR（客户责任 动，有的员工追求暂时稳定生活或不
人）、SR（解决方案责任人）和 FR（履 想承担工作压力拒绝调动，这为公司

行责任人），充分以客户为中心设置 人力效能提升、员工主管能动性的发
岗位，满足客户在各阶段的需求。一 挥提出了挑战。公司将根据华为的成

直以来，我们所谓的项目“铁三角” 功经验，探索建立“人才池”，让本
为项目经理、总工程师和商务经理， 人有意向调动但分公司暂未通过的员

这是以项目实施过程为核心的铁三角， 工先到“人才池”中备案，同时人均
并没有将客户需求作为项目实施的主 产值明显较低的项目人员也入池储备，

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