Page 53 - 《八局·聚力》总第八期

《八局 • 聚力》人力资源专刊

将核心价值观落实到每一个管理动作 待遇，经过半年以上的实践锻炼，绩

中，让人真切地感受到企业核心价值 效达标了、任职资格满足了，再享受

观无处不在，也让企业文化看得见、 待遇。体现了责任结果导向，体现了

摸得着。 人岗匹配。

（2）战略是需要管理的业务领域， （8）华为价值链循环：设计的目

需要闭环管理；因战略执行不到位导 的就是要把目标、机会牵引与利益驱

致战略失败的概率远远大于其他因素。 动相结合，激发组织活力。价值创造

（3）人才管理业务闭环是选拔 - 是价值分配的基础，价值分配驱动价

使用-流动-发展-激励-监管，不同 值创造；价值创造是价值评价的前提，

于我们的选 - 育 - 用 - 留，更强调用选 价值评价牵引价值创造；价值评价是

拔牵引员工成长、员工为自我成长担 价值分配的依据，价值分配促进价值

责、实战中发展、训战结合等理念。 评价改进。这是人力资源管理必须遵

（4）华为公司衡量干部的标准包 循的基本原理。

括品德、核心价值观、绩效、能力四 （9）组织绩效的差异化考核，要

个方面，核心价值观是衡量干部的基 区分“盐碱地”和“黑土地”。

础，品德与作风是干部的资格底线， （10）个人绩效管理的目的是落

绩效是干部选拔的必要条件和分水岭， 实公司发展战略、强化核心价值观、

能力是干部持续取得高绩效的关键成 合理管理员工期望。

功要素。其中，华为最看重绩效，是 （11）华为激励理念：合理的价

必要条件，绩效达标可以翻过“岭”。 值分配撬动更大的价值创造；控制刚

（5）干部是自己打出来的，是选 性，增加弹性；由“分配制”转向“获

拔制和淘汰制，不是培养制；猛将必 取分享制”；战略奖金包采用悬赏制，

发于卒伍，宰相必取于州郡。 单列；分灶吃饭，E/R 值管控，控制

（6）烧不死的鸟是凤凰。在任正 规模，自我管理；拉开差距，给火车

非看来，只有禁得起折腾、敢于挑战 头加满油；将发展机会和组织权力置

压力和困难的人才是真正的优秀人才， 于激励的优先位置；重视非物质激励

这是华为人对待委屈和挫折的态度。 等。

（7）干部选拔到任后不立即享受 （12）激励分配方法：先到组织，

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