Page 122 - 《八局·聚力》总第八期

第四组：新蜂队

等进行动态理解，才能更加深入地构 务领导来完成的，而不是传统的人力

建出来。 资源部门。传统的人力资源只是掌握

在构建人力资源大厦的时候，需 认职资格、选用育留等专业化工具和
要做一些基础性的工作，比如任职资 提供专业咨询的部门，让他们去管理

格、报酬、用人、留人等问题。其中， 人事和制定政策的思路并不正确。我

绩效管理就是要解决用人的问题。企 们有必须要梳理清楚，人是由业务部

业用人考虑的是，如何在使用人的过 门来管理的，政策是由组织制定的。

程中产生更大的绩效。因此，它的定 所以，华为的政策不是由人力资源部

位或者目标就不是简单地为人打分、 出来制定，而是由人力资源委员会来

评级和发工资，而是如何让人发挥出 制定。
更多绩效，是“鞭打快牛”的过程。 人力资源委员会由公司高层组成，

公司的招聘、培训等，都是功能 和 EMP 的成员差不多。当然，这里面

性的，与日常人力资源管理的运作不 也包括了一些人力资源部门的主官。

一样。日常的人力资源管理运作是构 唯有公司的高层才有把企业战略，人

建诸如绩效管理等一些机制，在这个 力资源战略，人力资源制度、系统和

过程中，我们要把价值评价与绩效管 人力资源执行等四部分打穿的能力。

理结合起来，把薪酬管理与价值分配 在管理上，这四部分如何打穿？

结合起来，把人才选拔与激励机制结 战略一定是企业顶层设计的内容，而

合起来，还要去实施很多的系统性工 人力资源的战略应当是由人力资源委
作。公司绩效考核的目标系统、技术 员会来制定。进而，人力资源战略又

系统、包括绩效管理的程序和工具以 如何贯穿于人力资源的系统当中呢？

及绩效管理的实施性系统等，都是虽 这就要求人力资源部提供专业的方法，

然复杂庞大的系统工程，却又极其必 帮助各业务部门将战略贯穿于执行当

要。 中。在这个过程中，各部门的一把手

华为在人力资源管理领域投入的 必须要成为部门人力资源管理的第一

精力是惊人的，其中很重要的一部分 责任人。其实我们公司的各业务系统
就是将相应的管理责任，相应的人力 领导与任职于华为人力资源委员会成

资源建设责任落实于各业务部门主官。 员的高层领导者一样，要懂得如何设

因为具体的对人力资源的管理是由业 计人力资源系统，负责制定人力资本

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