Page 126 - 《八局·聚力》总第八期

第四组：新蜂队

分奋斗者和普通员工的有效途径，而 内部管理运营（流程制度管理效率）、
价值分配就是更好激励奋斗者的举措， 客户管理（不同客户占比）和组织学

让实干者得实惠。 习提升的平衡考量。

就企业而言，为实现价值创造， （3）华为绩效管理完全体系其

必须提供有效的价值分配，这是实现 价值导向，在华为的内部绩效管理体

价值创造的基础，同样价值分配也反 系中，对于考核等级为 A 的比例控制

向优化价值评价，使价值分配成为真 较为严格，以干部为例，严格控制在

正促进价值创造的动力。价值评价同 20%。同时，重视对结果的考量，体
样的价值创造起导向作用，既企业需 现能够完成指标的能力，必须要有对

要什么，就导向什么，就把标准立清。 应的价值创造为基础，即结果是 1，

价值评价环节的思考： 能力是 1 后面的 0。有结果有价值创

（1）华为的绩效管理体系注重对 造了，再谈能力。

核心战略的承载，即在战略解码环节 以下几个方面是可以学习参考：

将战略进行分解，在组织指标 KPI 制 1. 华为的绩效考核管理体系中，

定环节，有效承接分解的战略指标， 每个层级都有个绩效考核管理委员会。

同时关注对战略目标有影响的关键事 由对应层级的分管领导及业务主管组

件，在过程中通过对关键环节和关键 成，是综合评议的主责方。
事件的管控（注意绝非考核，是管理、 2. 华为业务主管是人才体系的主

帮助、服务及考核）来真正完成目标， 责人，人力资源是提供考核、辅导、

而非仅仅为了考核目标。 管控工具的专业组织。协同业务主管

（2）华为的绩效管理体系注重指 做好人才管理工作。

标的差异性，用华为的语言就是区分 3. 员工岗位绩效管理的重心，在

盐碱地和黑土地。同样，在不同发展 评价和使能方面，绩效管理的重心要

阶段的组织 KPI 设置方面，也有着明 向使能倾斜。对目标灵活管理，激发
确的考核差异。如发展萌芽期，倾向 员工，提升沟通频次，强调实时反馈、

长周期考核，重点在内部的学习成长、 应对变化，强调团队协作，目的通过

能力提升和对外部客户的拓展情况； 建立协作一致的团队来达成目标。

对比在成熟期的组织，考核更倾向于 4. 使用绩效辅导箱。四个模块：

客观周期下财务管理（利润、现金流）、 知识（具备胜任工作的知识吗？）；

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