Page 117 - 《八局·聚力》总第八期

《八局 • 聚力》人力资源专刊

象发生。其实，“伯乐”也是常有的， 部选拔的标准和要求并没有那么完全
只是因为缺少机制的保障，使他们被 清晰和量化，并且也经常抱怨缺少干

私心蒙蔽了双眼而已。所以，要想吸 部人才。其实，这恰恰是一个因果的

引更加优秀的人才，一定不能靠个人， 循环——没有干部选拔的标准和要求，

只能靠机制。 一定会导致缺少干部人才。

选拔人才要有机制保证之下的对 那么，干部选拔的标准和要求总

工具和方法的运用，并最终形成闭环 体来说，首先是对企业文化、价值观

和正反馈。华为经过讨论和沙盘演练， 的传承；第二是业务增长能力；第三
确定了必须以事业理论与管理原则一 是组织能力建设；第四是流程化的组

致性为目标。它涵盖了干部选拔、干 织建设和周边协作。这些并不是岗位

部配备、干部考核、干部激励四个部分， 明说书的内容，而是对“干部”这一

还有对干部的分权制度和监察制度。 类人的通用要求和标准。华为的干部

华为设有审计部、调查部和纪委等机 为什么能够轮换？有些人并不懂销售，

构。干部既要用也要管，授权之后要 为什么能调动到销售的岗位上去做管

有监督，否则就是弃权。不是疑人不用， 理？因为他符合华为对“干部”这一

用人不疑，而是“疑人要用，用人要 类人的普遍要求。

疑”，并且要以机制保证这些环节形 然后，是具体选拔什么样的干部。
成正反馈。我们一再强调要形成闭环 华为在《干部四项》制度中提出，干

的正反馈的机制，因为一定是先有机 部选拔时，价值观是基础，品德作风

制，再有人才。没有机制，人才的“才” 是保证。除此之外，华为为干部划分

也难以发挥。 了四个象限，具体会根据个人的工作

华为的赛马机制打破了“伯乐” 能力和绩效，把人分为四类：高绩效、

的限制，打破了干部的个人因素，避 高能力人才给予提拔；高绩效，素质中、

免陷入到“说你行，你就行，不行也行” 差的，加大培训与学习力度；素质好，
以及“说你不行，你就不行，行也不行” 绩效中、下的，或者绩效还没有反映

的错误逻辑中去，从而尽可能避免了 出来的，要派去做具体工作，并根据

埋没人才。 进一步的绩效结果进行安排；绩效低，

正反馈的机制如何设计？比如， 能力差，素质也比较低的，给予淘汰。

干部选拔要有标准。目前我们有些干 华为都是在业绩前 25% 的员工中进行

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