Page 108 - 《八局·聚力》总第八期
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第四组：新蜂队
3. 完善干部退出机制。严格轮岗 能力提升目标。
交流，严格干部考核，采用柔性机制 2. 完善相对考核结果。学习活力
完成绩效较低干部退出工作。 曲线，参照华为公司模式，给 ABCD
档赋予定义，即 A 为杰出贡献者，B
华为的绩效管理 为优秀贡献者，C 为较低贡献者，D
四
为不满意，提高员工接受度。
（一）ORI：学习与思考 3. 完善绩效辅导环节。重视绩效
华为公司的绩效管理体系聚焦价 辅导与员工使能，从知识、技能、态度、
值链管理，从价值创造（做大蛋糕） 外部障碍等方面做好绩效诊断，帮助
到价值评价（论功），再到价值分配（行 员工绩效提升，让每一位直线经理都
赏），形成闭环。 有绩效辅导的意识。
在组织绩效方面，聚焦关键指标，
运用平衡记分卡差异化设置指标，由 五 华为的激励机制
战略规划确定指标项，由年度计划确
定指标值，进而分解到组织和个人的 （一）ORI：学习与思考
KPI，过程跟踪监测，实行绩效评价， “精神激励要导向艰苦奋斗，物
做好结果应用。在个人绩效方面，进 质激励要导向多产粮食。”通过有效
行战略目标对齐，制定个人业绩承诺 激励，让基层有饥饿感，让中层有危
PBC 和 OKR，不仅关注个人绩效结果， 机感，让高层有使命感。
更关注员工未来绩效，通过绩效辅导、 在物质激励方面，工资是刚性激
绩效诊断，为员工使能。 励，“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
（二）D：下一步行动 易岗易薪”；奖金是导向冲锋，激发
拟借鉴华为绩效管理做法、在局 干劲，及时、简单、高效，职能部门
总部、其他单位优秀做法的基础上， 采用的是获取分享制；股票是长期激
思考优化公司员工绩效管理。 励，华为公司分为 TUP 和 ESOP 两种；
1. 完善员工个人指标书。聚焦战 津贴是导向特殊贡献。
略核心指标，采用个人业绩承诺 PBC 在非物质激励方面，华为公司重
模式，分解员工个人绩效目标和个人 视愿景、使命、目标的激励作用，给
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