Page 149 - 《八局·聚力》总第八期
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《八局 • 聚力》人力资源专刊
号响起的时候，无论自己在哪，无论 么考核什么就很好，会引导大家向着
前方面对的是何等的活力，站起来就 公司需要的阵地冲锋。
冲锋。 2. 加大考核激励差距，主要关注
2. 战略执行一定要符合公司的实 火车头，潜移默化的影响所有人争抢
际。听了华为的战略解码和战略执行， 火车头，形成全员高绩效的工作环境，
跟我们公司的差距很大。战略解码大 让低绩效的人自我淘汰。当价值观引
而全，领导自身就要求要详细，没有 导形成高绩效的工作氛围后，低绩效
抓住重点，一层层解码，一层层加码， 的人也会受到影响，如果不做出自我
到最后解码到什么程度，可能大家都 改变，那么自己也会在这个环境里感
不知道该抓什么，该干什么。战略执 到不适应，会自动淘汰。
行上，大而全的方向就会导致没有明 通过培训，了解了华为的先进理
确的执行目标，大家紧紧知道要完成 念、价值观、人力资源工具。对自身
多少合同额，完成多少利润，完成多 的影响还是比较大的，但是有很多内
少营业收入，但是各体系之间协调性 容还是消化不了，可能是自己还处于
还比较差，营销上不考虑利润，生产 人力资源管理的初级阶段，下一步还
上不考虑利润等等情况很多。 要从个别方面进行学习研究并结合自
身情况得以运用。
三、考核是指挥棒，
倡导什么考核什么。
1. 考核一成不变，为完成考核而
考核。华为的考核模式、工具、运用
都很先进，但是照搬照抄是不可取的，
也不符合我们公司的实际，但是我们
可以学习几点。目前公司的考核多半
流于形式，没有形成很好的价值导向。
考核的内容基本上是基于日常工作的
完成情况或创新情况，华为的倡导什
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