Page 146 - 《八局·聚力》总第八期
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第五组：巍峨队
制定绩效指标抓住关键 28 法则，
三、人才管理体系建设与实践 KPI 一定要少而精。盐碱地与黑土地
怎么考核？（与过去比、与大势比、
人才不是公司的核心竞争力，对 与同行比、分类比等），制定底线目标、
人才的管理能力才是公司的核心竞争 基本目标、奋斗目标。不评价加班、
力。业务主管是人力资源的第一责任 劳苦、能力、素质、态度、资历、学历、
人。让最优秀的人培养优秀的人。 潜力、进步等，仅评价价值与贡献。
模糊组织边界：人才不为我所有， 赛马文化的活力曲线—A\B+\B\C\D。
但为我所用。 OKI—objective Key Results 即目标 +
通过选拔制牵引员工成长。中高 关键结果，用以设置并持续跟踪目标
层管理年度调整为 10%，烧不起的鸟 完成情况，帮助员工自我管理，更好
是凤凰。任命时不享受此岗位待遇， 释放潜能，适合研发人员。
半年考核后才享受此职级待遇？先干 一把手个人绩效 + 团队绩效 = 组
再任命？ 织绩效，组织绩效差一把手一定差，
组织绩效好一把手绩效不一定好。华
四、绩效管理驱动价值创造 为的绩效导向在坚持责任的基础上，
从单一强调“个人有效产出”到坚持“个
企业的经营机制 , 说到底就是一 人有效产出”加“为客户创造价值”、
种利益的驱动机制。企业价值系统的 “对他人产出的贡献、利用他人的贡
设计目的，就是要把目标、机会牵引 献”的牵引，更好的支持“多打粮食、
与利益驱动相结合，激发组织的活力。 增加土地费力”。
人力资源管理通过对企业文化、领导
力、组织和价值系统等要素的组合管 五、以奋斗者为本的多元激励
理，支撑公司愿景、使命和战略的实现。
华为的成功是战略的成功，华为 激励是指以人的需求状态为依据，
成功三要素：把握战略方向、持续压 激发管理对象产生某种特定的动机，
强投入、构建价值驱动。 引导他为实现某一目标而努力的行为。
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