Page 14 - 《八局·聚力》总第八期

第一组：奋斗者队

核心流程都是从客户出发，到客户中
去的端到端的流程，做到所有流程与

组织以客户中心，做到权力分配、资
源准备由下到上，实现经营管理体系

建设均以客户中心。
有效的流程与组织是战略执行的

载体，华为要求关注客户而非上司、
关注整体而非局部、关注过程并关注

上明确衡量战略达成情况的指标，做 结果，沿着客户需求梳理价值创造流

到战略牵引考核，考核围绕战略。三 程，建立流程化组织支撑战略执行。

是分解任务是将战略分解为各个层级 华为管控从中央集权式转向让听得见

与部门重点工作及 KPI 的过程。 炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有

诚如华为所言，不重视战略解码， 责、有权；后方组织赋能及监管，要

将对企业带会带来灾难性的后果。战 求以作战需求为中心，后方平台（包

略解码后，管理战略执行的关键在于 括设在前线的非直接作战部队）要及

目标、任务和激励“三个闭环”。一 时、准确满足前线的需求，确保业务

是目标闭环要求年度计划承接战略规 在组织间得到有效支撑和高效协作，

划业务目标和战略举措的年度指标。 最终实现面向客户的业务目标。

二是任务闭环要求定期绅士战略目标、 华为的组织设置就像“拧麻花”，

重点工作、战略举措的执行情况，对 比如对市场与研发两大体系“拧在一

重点任务进行项目化管理。三是激励 起”，市场体系的收入、利润和经营

闭环要求对战略目标、重点工作和组 活动净现金流，同时也是产品体系分

织 KPI 有绩效考核和应用，尤其是单 产品线的收入、利润和经营活动净现

设战略预算支撑目标达成。 金流；产品线降低成本、快速向市场

2. 业务战略要闭环到组织能力上 推出优质、满足客户需求的有竞争力

华为组织最让人印象深刻的是围 的产品，由此带来的利润、收入和现

绕“让听得见炮声的人来呼唤炮”打 金流增长，同时也是对积极销售其产

造的组织。华为的 LTC、IPD、ITR 等 品的区域销售组织的绩效的贡献。这

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