Page 10 - 《八局·聚力》总第八期

对标报告

在个人绩效考核中，华为对中层 激发员工驱动力。
管理人员考核中引入 PBC（个人业绩

承诺）考核方式，对研发领域人员采 三 对标提升举措
用 OKR（目标及关键结果）考核方式，

考核目标自下而上制定产生，激发员 （一）推进人力资源管理体系优化。
工自我驱动、自我挑战。 加大宣贯与授权力度，明确区分业务

2. 价值分配机制 系统与人力资源部的管理权责，充分
华为公司坚持用合理的价值分配 发挥业务系统的人才培养作用，将人

撬动更大的价值创造，从薪酬、健康、 才培养指标纳入各系统领导、各部门
发展、关系等四个方面，体系化建构 组织绩效考核中，激发业务系统的积

了面向奋斗者的多元激励体系。其中， 极性、主动性。加快人力资源信息化
对我局最重要的启示有两条： 建设，试点推进人力资源共享服务中

一是控制刚性、增加弹性，设置 心建设，做好对业务系统的支撑与服
双包机制，薪酬包基本固定、奖金包 务，提升管理效率和服务质量。

浮动调整，大胆拉开差距、打破平衡， （二）加强干部队伍建设。按照
倡导给火车头加满油、向高绩效者倾 集团公司要求，修订完成《中建八局

斜，提倡“用 3 个人干 5 个人的活， C 职级领导人员管理办法》（1+N 制
拿 4 个人的回报”。 度），适当调整履历、年龄、职称等

二是注重物质激励与非物质激励 方面的任职条件，加大从绩优和成功
结合，提升整体激励的有效性。在物 团队中选拔干部，树立更加鲜明的重

质激励上，华为采用了工资、短期激 业绩导向。加强干部复合培养，根据
励（奖金）、长期激励（虚拟受限股 业务发展需要及岗位能力要求，常态

和时间单位计划）、津贴与福利等方 化开展优秀干部跨岗位、跨系统、跨
式；在非物质激励上，通过建立“沟通、 公司的轮岗交流，积极储备具有多岗

倾听、尊重和肯定”的氛围，提供权力、 位、多区域经历的复合型人才。高质
机会和发展通道，开展金牌奖、明日 量开展人才盘点工作，做好各层级领

之星、天道酬勤奖等形式多样的荣誉 导人员继任者计划，进一步明确人才
奖励等方式，充分体现核心价值观， 标准，提供选用依据，树立选用导向，

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