Page 9 - 《八局·聚力》总第八期

《八局 • 聚力》人力资源专刊

方向。 专家，参加培训必须重点学习华为的
2. 人才职业发展通道 《以客户为中心》、《以价值为纲》、《以

华为公司建立了开放的人才双塔 奋斗着为本》三门课程，并进行价值
通道，将员工分为管理通道（基层、 观考试，考试通过后才具备晋升条件。

中层、高层管理者）和业务专家通道 （四）价值评价与价值分配
（核心骨干、技术专家、资深专家）， 人力资源管理的核心目标是使员

通道内同职级人员薪酬、级别相同， 工全力为客户和企业创造价值，这一
充分调动专业人才的能动性。 目标的实现取决于如何评价员工的价

中建科工进一步丰富了集团公司 值贡献和如何分配企业创造的价值和
新职级体系，将公司所有员工全部纳 剩余价值，因此，华为建立并发展了

入 18 个职级中，并开展 20 个专业序 自己的一套包含价值创造、价值评价
列的职级体系认证工作，拉通了管理 与价值分配的价值链循环体系。价值

序列与专业序列的职级统一，实现了 评价是用愿景、目标导向形成牵引价
薪酬等级与职级的统一。 值创造的“前轮驱动”，价值分配是

3. 人才培养模式 用合理的价值分配撬动更大的价值创
华为公司人才培养坚持自我发展， 造的“后轮驱动”。

倡导员工自我学习，为自身成长担责； 1. 价值评价机制
坚持训战结合，“在战争中学习战争”， 华为公司的绩效管理坚持责任结

干中学、学中干。例如，组建各级战 果，在目标设定、考核实施、结果使
略预备队，各业务体系、部门绩效前 用等环节均明确导向为客户提供有效

30% 的高潜质人员、业务收缩多余人 服务、导向客户满意、导向公司核心
员、结构改革富余人员可自荐或推荐 竞争力提升、导向公司战略落地。同时，

加入战略预备队，通过集中培训、一 华为强调考核不是目的，考核的目的
线项目实战进行赋能，再投入到“上 是为了提升整体的绩效，更加注重绩

甘岭”作战，最终培养并输出优秀的 效使能作用的发挥，把主要精力放在
干部、专家。 做好绩效辅导上，不断澄清目标、实

同时，华为公司注重企业文化和 时反馈，有效实现目标制定、绩效辅导、
价值观的传承，针对 18 级以上的干部、 绩效评价、结果应用等绩效闭环管理。

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