Page 69 - 《八局·聚力》总第八期

《八局 • 聚力》人力资源专刊

目前仍然对通过绩效拉开收入分配差 我们要求项目部承担巨大的责任，却
距畏首畏尾，A、C 档之间收入差距 严重缺乏对他们的授权和服务支持。

20% 已经让员工严重不满，让公司胆 项目没有人、财、物的相应权力，分
战心惊，大锅饭的现象没有完全打破， 公司、二级单位对项目的管控、监督、

个人潜能的激发不足，组织不能充满 检查远远大于对项目的资源配置、服
活力。 务支撑，可是要求项目承担履约、创效、

三是对打赢班长的战争的理解 二次经营、人才培养等方方面面的责
让听得见炮声的人来呼唤炮火。 任。同时我们的后台数字化、信息化

要求班长在最前线发挥主导作用，让 等能够为一线提供服务的手段较为滞
最清楚市场形势的人指挥，提高反应 后，力度不足。

速度，抓住机会，取得成果。要求上 除去以上，我对以下经典句子印
级对战略方向正确把握，平台部门对 象深刻，并深有体会：干部是打出来的，

一线组织有效支持，班长们具有调度 不是培养出来的；干部提拔急用先行，
资源、及时决策的授权。 训战结合；人均效益的提升是有效增

我们目前的作战体系与华为的作 长；合理的价值分配，撬动更大的价
战体系正好相反。华为的作战体系中 值创造；最优秀的人要培养更优秀的

铁三角具有较大的授权，可以根据业 人；力出一孔、利出一孔；个人绩效
务场景编排流程，调用服务，资源按 管理不仅要对员工过去取得的责任结

需调用，以项目为中心，实现团队作 果进行评价，更要激发员工、促进个
战协同高效。而我们目前更强调逐级 人及团队整体绩效和能力持续提升。

管控，局总部管控二级单位，二级单 通过本次培训让我看到了我们与
位管控分公司，分公司管控项目部。 华为之间的差异性，两者有着不同的

背景和底蕴，我们虽然不能完全照搬
华为的管理，但是很多企业文化建设

和价值观方面的观点值得我们深入学
习。我们也将基于本次培训中的体会，

展开自我诊断和自我纠偏，促进公司
管理质效的提升。

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