Page 8 - 《八局·聚力》总第八期

对标报告

中建科工形成了使命责任、选拔 华为公司中高层管理者每年的调
标准、干部任用、发展计划、继任计 整比例为 10%，充分落实干部能上能

划、评价激励、监督机制等“七步曲” 下，倡导“干不出业绩的干部就把位
干部管理模式。华为的干部管理体系 置让出来”。干部调整的方式有降职、

是选、用、育、留，强调先用再育。 降薪或转任专业专家，同时，华为也
2. 干部选拔标准 鼓励“烧不死的鸟是凤凰”，即岗位

华为公司与中建科工均把品德、 调整后，重新干出业绩的人员还可以
核心价值观、绩效和能力四个部分作 重新获得提拔机会。

为干部的衡量标准。其中，核心价值 （三）人才引进与培养体系
观是衡量干部的基础，品德是资格底 1. 人才引进与使用

线，绩效是必要条件和分水岭（最关 华为公司秉持“积极、多元、开
键），能力（决断力、执行力、理解力、 放”的人才观，致力于打破组织边界，

与人连接力）是取得高绩效的关键成 淡化工卡文化，敢于不拘一格选拔使
功要素。 用优秀人才，提倡凡在公司业务边界

3. 干部选拔与使用 内能够贡献突出价值的内外部人员都
华为干部管理实行选拔制，强调 是公司追求的人才，通过开展全球天

赛马文化和“三个优先”，选拔干部 才少年招募计划、为顶尖专家单独建
注重实绩，优先从成功实践和成功团 设实验室、在全球各地建能力中心等，

队中选拔干部（业绩能力）；优先从 多层次构建“为我所知、为我所用、
主攻战场一线和艰苦地区选拔干部（价 为我所有”的能力组织，广纳天下英才，

值观）；优先从影响公司长远发展的 构建华为核心能力。
关键事件中考察和选拔干部（品德）。 中建科工在高端人才的引进和打

同时，敢于破格提拔干部，对艰苦国 造上同样值得我们学习借鉴，先后引
家及地区推行“蒙哥马利”计划，打 进 2 名深圳市高层次引进人才、6 名

通从“二等兵快速晋升到上将”的流 政府特贴获得者，打造出本企业的全
畅通道，平均一年破格提拔 5000 人 国劳动模范、道德模范、“大国工匠”“中

左右。 国摩天高楼第一人”陆建新，成功用
4. 干部调整 一名人才，凝聚一支团队，带动一个

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